Presencialidad vs. trabajo remoto: una relación en renegociación
Por Micaela Sampietro.
Casi un 49% de los trabajadores centennials preferiría renunciar antes que volver a una presencialidad total, mientras que el 85% de los empresarios reconoce no confiar plenamente en la modalidad remota (Microsoft Work Trend Index, 2023). En la misma línea, un estudio de Adecco Argentina indica que el 65% de los jóvenes no está interesado en empleos que exijan asistencia full-time a la oficina.
Los datos sintetizan una tensión evidente: la distancia entre la expectativa de las nuevas generaciones y la mirada predominante en los niveles directivos.
Para muchos jóvenes, la presencialidad obligatoria se percibe como un retroceso. La experiencia de la pandemia no solo demostró que el trabajo podía organizarse de otro modo, sino que consolidó la flexibilidad y la autonomía como estándares deseables. El tiempo de traslado, la posibilidad de administrar la jornada y el equilibrio entre vida personal y laboral adquirieron un valor explícito.
En este contexto, el regreso impulsado por numerosas empresas durante 2025 no puede leerse como una simple vuelta al pasado. Más que una restauración, lo que se observa es una renegociación. Durante décadas, la oficina fue el punto de partida incuestionado del empleo formal. No requería justificación. Tras la experiencia masiva del teletrabajo, la presencialidad dejó de ser un dato dado y pasó a convertirse en una variable discutible.
Volver ya no es automático. Requiere incentivos, rediseño de condiciones y una redefinición del sentido de la experiencia presencial.
Por qué las empresas revisan el modelo remoto
Tras el ciclo de virtualidad extendida que siguió a la pandemia, muchas compañías comenzaron a revisar el esquema 100% remoto. La decisión no responde a un único factor, sino a una combinación de preocupaciones estratégicas que se repiten en distintos sectores y geografías.
Grandes compañías globales —Amazon, Google, Microsoft, JP Morgan y Goldman Sachs, entre otras— impulsaron durante 2024 y 2025 esquemas de mayor presencialidad. En Argentina, casos como Globant, Ualá y BigBox también avanzaron en esa dirección.
Uno de los argumentos centrales es el de la cultura organizacional. Equipos directivos sostienen que la virtualidad sostenida debilitó la construcción de identidad colectiva y la transmisión informal de valores. La cultura corporativa —que antes se reforzaba en interacciones cotidianas y dinámicas presenciales— habría perdido densidad en entornos exclusivamente digitales.
A esto se suma la formación de talento joven. En sectores intensivos en conocimiento, el aprendizaje por observación, la mentoría informal y la interacción cara a cara son considerados componentes críticos del desarrollo profesional temprano. La preocupación no se limita a la productividad inmediata, sino a la construcción de capacidades a mediano plazo.
La innovación y la coordinación aparecen como un tercer eje. Algunos líderes globales —como Jamie Dimon en JP Morgan— han defendido públicamente la presencialidad como condición para sostener la competitividad y la dinámica de trabajo en equipo. Bajo esta mirada, el intercambio físico genera sinergias y velocidad de resolución que no siempre se replican en entornos virtuales.
Finalmente, persiste una tensión vinculada a la supervisión. Aunque diversos estudios muestran niveles sostenidos de cumplimiento de objetivos en modalidad remota, una parte del empresariado continúa asociando productividad con control presencial. El dilema de fondo no es nuevo: control horario versus evaluación por resultados.
Autonomía y segmentación: quiénes pueden elegir
La resistencia a la presencialidad plena no es homogénea ni atraviesa a todo el mercado laboral argentino. Se concentra principalmente en trabajadores jóvenes insertos en segmentos formales y calificados. Para este universo, la flexibilidad dejó de ser un beneficio accesorio y pasó a constituir un estándar mínimo.
Este punto es central: se trata de un grupo reducido en términos cuantitativos —empleados formales, con niveles educativos altos, concentrados en tecnología, finanzas y servicios corporativos— pero con capacidad de negociación significativa.
Aquí aparece una variable estructural determinante: el pleno empleo sectorial. En actividades como IT, donde la demanda de talento es elevada y existe competencia internacional, las empresas tienen menor margen para imponer esquemas rígidos. La escasez relativa de perfiles estratégicos otorga poder de negociación a los trabajadores. En sectores con mayor oferta laboral, en cambio, la modalidad tiende a definirse de manera más unilateral.
La discusión sobre flexibilidad, por lo tanto, no es transversal: refleja asimetrías profundas dentro del propio mercado de trabajo. Cuando se puede elegir, la elección tiende a inclinarse hacia formatos híbridos o flexibles. Esa desigualdad en la capacidad de negociación explica buena parte del debate actual.
La experiencia del teletrabajo durante la pandemia modificó expectativas respecto del uso del tiempo, la autonomía y el equilibrio entre vida personal y laboral. En ese contexto, la presencialidad obligatoria es percibida por muchos como una pérdida de margen de decisión.
El estado actual de la presencialidad
Pese a la centralidad mediática del teletrabajo, la presencialidad continúa siendo predominante en Argentina. Según Bumeran, el 54% de los empleados trabaja de forma presencial, el 22% bajo modalidad híbrida y apenas un 8% se mantiene 100% remoto (el resto alterna según tarea). A su vez, distintos relevamientos empresariales indican que más del 80% de las compañías declara operar bajo esquemas híbridos, aunque en muchos casos el home office se limita a uno o dos días semanales.
Reforma laboral y teletrabajo
El debate sobre la presencialidad se inscribe, además, en un contexto regulatorio en transformación. La reforma laboral aprobada recientemente por el Congreso prevé la derogación del régimen específico de teletrabajo establecido por la Ley 27.555, vigente desde 2020. La eliminación de ese marco normativo está prevista para el año 2027, lo que implicaría que el trabajo remoto deje de contar con una regulación propia y pase a regirse principalmente por la Ley de Contrato de Trabajo reformada.
El cambio supone abandonar un esquema con estándares explícitos —como reversibilidad, provisión de herramientas y derecho a desconexión digital— para trasladar esas condiciones a la negociación entre empleador y trabajador.
En términos estructurales, el teletrabajo perdería su “piso” normativo propio. Su alcance dependería cada vez más del poder relativo de negociación del trabajador y de la situación del mercado en cada sector. En un contexto de segmentación laboral, este desplazamiento podría ampliar las brechas existentes entre quienes pueden negociar condiciones flexibles y quienes no.
La presencialidad como propuesta
Frente a este nuevo equilibrio, muchas empresas ajustaron su estrategia. La imposición de cinco días obligatorios convive ahora con esquemas intermedios que buscan combinar coordinación organizacional y flexibilidad individual.
Los formatos híbridos —3×2 o 4×1— se consolidan como punto de convergencia. No eliminan la oficina, pero tampoco restauran el esquema previo a la pandemia. Según Mercer, el 81% de las empresas en América Latina ya adoptó modelos híbridos, y el 72% considera que la flexibilidad es un factor clave para atraer y retener talento. En la misma línea, el 70% de las organizaciones que impulsaron el regreso rediseñó sus políticas de beneficios para hacer más atractiva la presencialidad.
En este escenario, el salario deja de operar como único diferencial competitivo. Las estrategias de retención incorporan beneficios vinculados al bienestar, cobertura de salud, incentivos económicos complementarios y propuestas de desarrollo profesional.
También se redefine el espacio físico. Se reducen puestos fijos, se implementan sistemas de hot-desking –sistema de oficina sin puestos fijos, donde los empleados no tienen escritorio asignado y utilizan los espacios disponibles según necesidad cada día- y se priorizan áreas de encuentro y colaboración. La oficina deja de ser un lugar de permanencia continua para convertirse en un ámbito de interacción. Si el trabajo puede realizarse desde el hogar, la experiencia presencial debe aportar un valor adicional.
Al mismo tiempo, la virtualidad absoluta mostró límites: hiperconectividad permanente, jornadas extendidas y fronteras difusas entre trabajo y vida privada. La flexibilidad sin regulación también generó tensiones.
El consenso emergente es pragmático. Más que un enfrentamiento entre modelos excluyentes, lo que se consolida es una reorganización: la oficina ya no se impone por default, pero tampoco desaparece.
Impacto metropolitano: trabajo y ciudad en reconfiguración
La modalidad laboral no es neutra para la ciudad. Incide directamente sobre la movilidad, el uso del suelo y la dinámica económica metropolitana.
El regreso —aunque parcial— reactiva flujos hacia corredores corporativos y administrativos, tensiona nuevamente sistemas de transporte y redefine los horarios pico. El esquema híbrido, en cambio, distribuye los desplazamientos de manera más escalonada, reduciendo la concentración extrema pero generando patrones más fragmentados.
El costo y el tiempo de viaje reaparecen como variables centrales en la decisión individual. Para una mayoría de trabajadores, el encarecimiento del traslado constituye un obstáculo concreto para la presencialidad plena. En corredores congestionados, el tiempo invertido en movilidad se percibe como pérdida de calidad de vida.
El mercado inmobiliario corporativo también refleja la transición. Mientras algunas empresas reducen superficie, otras consolidan sedes en nuevos polos urbanos. El resultado es una diversificación de centralidades: el microcentro pierde exclusividad y emergen corredores alternativos dentro del AMBA.
Estas transformaciones impactan en el comercio de proximidad, en la demanda de servicios y en la vitalidad económica de determinadas zonas. La consolidación de esquemas híbridos podría acelerar una dinámica más policéntrica, con actividad distribuida a lo largo del territorio metropolitano.
En ese sentido, el debate sobre la presencialidad excede el ámbito empresarial. Es un síntoma de un mercado laboral segmentado y de una ciudad en transformación. El modelo que se consolide en los próximos años no solo definirá cómo se trabaja, sino también cómo se mueve y se organiza la metrópoli.
En definitiva, la discusión sobre la presencialidad no enfrenta a “empresas conservadoras” con “trabajadores que buscan comodidad». Expone una transformación más profunda: la oficina dejó de ser un supuesto incuestionable y pasó a formar parte de una negociación atravesada por el poder relativo de cada sector, la regulación laboral y la estructura productiva.
